Istnieje pewien paradoks, który spędza sen z powiek dyrektorom w średnich i dużych organizacjach. Firma kupuje renomowany system, płaci za licencje kwoty z wieloma zerami, przechodzi przez wdrożenie, a po kilku miesiącach zespół i tak wraca do arkuszy w Excelu, notatek w mailu oraz telefonów „na już”. Drogie oprogramowanie zamienia się w cyfrowy notatnik, z którego korzysta się niechętnie i wybiórczo.
Wina rzadko leży po stronie samego narzędzia – nawet najlepszy CRM czy system ERP nie naprawi procesu, którego nikt wcześniej nie zrozumiał, i nie przyjmie się w organizacji, która nie została na niego przygotowana. W tym artykule przyjrzymy się temu, na czym naprawdę polega udane wdrożenie systemów IT w firmie, gdzie kryją się najczęstsze pułapki oraz dlaczego kolejność działań bywa ważniejsza niż wybór logo dostawcy.
Skąd biorą się nietrafione decyzje?
Zacznijmy od diagnozy, bo wiele porażek wdrożeniowych ma wspólne korzenie. Pierwsza to zbyt pobieżna analiza. Trzydziestominutowa rozmowa nie wystarczy, by pojąć splot procesów w organizacji zatrudniającej setki osób, rozproszonej po kilku działach i lokalizacjach. Narzędzie dobrane na podstawie takiej rozmowy rozwiązuje jeden problem, a przy okazji tworzy trzy nowe.
Druga pułapka to doradca, który nie jest bezstronny. Konsultant lub partner powiązany z konkretnym producentem oprogramowania rekomenduje zwykle to, na czym zarabia najwięcej, niekoniecznie to, co pasuje do specyfiki firmy. Trzecia to presja czasu, pod którą zapada decyzja o zakupie rozwiązania znanego z rynku, choć niekoniecznie dopasowanego. Czwarta, wyjątkowo kosztowna w skutkach, to patrzenie wyłącznie na cenę licencji. Najtańsza opcja na starcie potrafi wygenerować znacznie wyższe koszty integracji, konfiguracji i utrzymania w perspektywie kolejnych lat.
Wspólny mianownik tych błędów jest jeden: narzędzie wybierane jest, zanim ktokolwiek dogłębnie przeanalizował procesy, które ma ono obsłużyć.
Silosy danych, czyli cichy podatek od braku integracji
W średnich i dużych firmach systemy rzadko powstają według jednego planu. Dział handlowy wdraża swoje narzędzie, marketing swoje, operacje kolejne, a każde z nich rodzi się w innym czasie i dla innych potrzeb. Efektem są tak zwane silosy danych, czyli odizolowane wyspy informacji, które nie komunikują się ze sobą.
Konsekwencje odczuwa cała organizacja. Te same dane przepisuje się ręcznie z systemu do systemu, co pochłania czas i mnoży błędy. Raportowanie staje się comiesięczną udręką zestawiania liczb z kilku źródeł, często według niespójnych standardów. Zarząd nie ma jednego, wiarygodnego obrazu firmy, tylko mozaikę fragmentów. Rozwiązaniem nie jest kupno kolejnego narzędzia, lecz zbudowanie spójnego ekosystemu, w którym CRM, marketing automation, ERP i pozostałe systemy wymieniają dane automatycznie, bez ręcznej pracy pośredników.
Skalowalność, o której łatwo zapomnieć
Kolejna kwestia, którą firmy nagminnie pomijają, to horyzont czasowy. System dobrany idealnie pod dzisiejszy rozmiar organizacji potrafi stać się kulą u nogi już za dwa lata, gdy firma urośnie, przybędzie użytkowników, lokalizacji i procesów. Wtedy zaczyna się kosztowna migracja na kolejne rozwiązanie, a wraz z nią ponowny chaos.
Rozsądne podejście zakłada dobór narzędzi z zapasem skalowalności na kilka lat wzrostu do przodu, nie tylko pod bieżące zapotrzebowanie. To myślenie o infrastrukturze IT jak o fundamencie budynku, który ma udźwignąć także piętra jeszcze niezbudowane. Taniej i spokojniej jest zainwestować w rozwiązanie gotowe na rozwój, niż co dwa lata przechodzić przez wdrożenie od nowa.
Kolejność, która decyduje o wszystkim
Skoro najwięcej porażek bierze się z odwróconej kolejności działań, warto pokazać, jak wygląda proces poukładany właściwie. Sensowne wdrożenie systemów IT dla firm zaczyna się nie od prezentacji narzędzia, lecz od rozmowy o procesach.
Punktem wyjścia jest warsztat z zespołem projektowym po stronie klienta, podczas którego przechodzi się przez wszystkie kluczowe działy, procesy i sposoby pracy. Pyta się o realne wyzwania i sprawdza, na czym ludzie tracą najwięcej czasu, bo to wskazuje, co poprawić w pierwszej kolejności. Dopiero na tej podstawie architekt rozwiązania formułuje wymagania wobec systemu, a następnie dobiera i weryfikuje narzędzia zdolne te wymagania spełnić.
Dobrą praktyką jest przedstawienie nie jednej, lecz dwóch koncepcji wdrożenia, każdej opisanej przez pryzmat wyzwań firmy, z wadami, zaletami oraz szacunkowymi kosztami licencji i wdrożenia. Klient wybiera tę, która pasuje mu najlepiej, zamiast słuchać, że istnieje tylko jedna słuszna droga. Po wyborze powstaje pełny plan z harmonogramem, dający jasny obraz tego, kiedy poszczególne etapy się zakończą.
Dane i ludzie, czyli dwa najczęściej niedoceniane elementy
Sama konfiguracja systemu to dopiero połowa sukcesu. Dwie rzeczy przesądzają o tym, czy wdrożenie się przyjmie, a obie bywają lekceważone.
Pierwsza to jakość danych. Słabo przygotowane, zdublowane lub niespójne dane należą do najczęstszych przyczyn niepowodzeń wdrożeń, dlatego ich uporządkowanie powinno nastąpić jeszcze przed uruchomieniem systemu. Import bałaganu daje w rezultacie uporządkowany bałagan, nic więcej. Druga to szkolenie zespołu. Najlepiej prowadzić je na realnych, bieżących sprawach, a nie na sztucznych scenariuszach testowych, bo wtedy adopcja narzędzia jest szybsza i trwalsza. Pracownik, który od pierwszego dnia rozwiązuje w nowym systemie swoje prawdziwe zadania, oswaja go znacznie chętniej.
Nie mniej istotne jest to, co dzieje się po starcie. Wdrożenie nie kończy się w dniu uruchomienia, lecz wymaga opieki, podczas której adopcja rośnie, konfiguracja jest dostrajana, a system dopasowuje się do zmieniających się potrzeb. Bez tego etapu narzędzie bywa porzucane już po pierwszych tygodniach.
Kiedy warto sięgnąć po partnera z zewnątrz?
Nie każda organizacja dysponuje własnym zespołem zdolnym przeprowadzić taki proces od analizy po uruchomienie. Outsourcing wdrożeń sprawdza się szczególnie tam, gdzie brakuje wewnętrznych specjalistów albo gdy zależy nam na przyspieszeniu prac bez rozbudowy działu IT. Pozwala skorzystać z doświadczenia ekspertów, którzy przeszli przez dziesiątki podobnych projektów, i skupić własną energię na rozwoju biznesu, zamiast na obsłudze technologii.
Przy wyborze takiego partnera kluczowa jest jego niezależność od producentów. Model vendor-agnostic, w którym doradca rekomenduje narzędzie z szerokiego portfolio, kierując się dopasowaniem do procesów klienta, a nie własną marżą, chroni firmę przed najczęstszym konfliktem interesów w tej branży.
Właśnie takie podejście stoi u podstaw usługi wdrożenia systemów IT dla firm, którą rozwija zespół WiseTools. Każdy projekt startuje od warsztatu i analizy procesów, nie od prezentacji konkretnego oprogramowania. Firma pracuje jako partner niezależny od dostawców, dobierając rozwiązania z portfolio kilkunastu systemów CRM, marketing automation i ERP, integrując je w spójny ekosystem oraz przedstawiając koncepcje wdrożenia do wyboru. Po uruchomieniu zostaje z klientem na następne miesiące opieki powdrożeniowej, aby adopcja narzędzia rosła, a nie gasła po starcie.
Dla organizacji, która myśli o wdrożeniu poważnie i chce uniknąć scenariusza z drogim systemem w roli notatnika, taka rozmowa bywa najlepszym pierwszym krokiem.
/Artykuł sponsorowany/
